Prueba

(Gestión y Competitividad, Edición Marzo 2010, Artículo 2 de 10)

Lealtad y retención de clientes, tema profundizado en nuestro artículo del mes de febrero, ha sido en el último par de décadas objeto de gran cantidad de investigaciones y publicaciones, así como resulta ser un aspecto al que cada vez más los directivos están dedicando intensas horas.

Sin embargo, no ocurre lo mismo con la fidelización de empleados. En el mercado dominicano los esfuerzos y recursos dedicados a este elemento resultan escasos, la retención se supedita a mantener a los colaboradores en el tiempo entendiendo que los empleados con más experiencia en la institución deberían tener más capacidad de contribuir a la rentabilidad, en este contexto la gestión de la lealtad del personal consiste en acciones aisladas y que de manera colectiva trabajan la motivación en el trabajo. Este modelo no resulta del todo contradictorio ya que retiene a los mejores representantes de servicios pero a largo plazo perjudica los costes a través de la permanencia de empleados con una actitud pobre y baja capitalización profesional.

Bajo el esquema descrito el gestor de capital humano termina exhausto en la búsqueda de la reducción de la rotación y del ahorro en la inversión de capital humano, por lo que nos proponemos reducir el estrés gerencial que genera este planteamiento al sustituirlo por un enfoque en el que todas las estrategias que actúan sobre el empleado se integren en la búsqueda de crecimiento humano, colectivo e impacten exponencialmente la rentabilidad de la compañía reduciendo costos de selección, formación y despido y así invirtiendo de forma precisa el presupuesto disponible. Para crear esta dinámica en la dirección del capital humano resulta imprescindible entender que no existe homogeneidad entre todos los empleados y sus necesidades cambian a lo largo del tiempo, de forma que se requiere tratarlos como clientes y segmentar sus necesidades. Las organizaciones que se proponen dar respuesta a las necesidades por segmentos específicos se beneficiarán de un aumento en la lealtad de los empleados.

La clave de la competitividad de un negocio está en que las contribuciones de los empleados aumenten en paralelo a los años que lleven en la empresa. Quizá cuando empecemos a trabajar la retención de nuestros clientes internos podríamos pensar que la fidelidad se exige sin ofrecerles algo que se merezca ese compromiso, ya que entendemos que estamos retribuyéndolos económicamente por su trabajo, sin embargo no es humano ir reemplazando empleados después de “explotarles”, resulta que la empresa debe comenzar a crear un entorno laboral sano. La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo influyen en la manera de sentir del empleado y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento, el círculo se cierra, ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un círculo cerrado con tendencia a autoalimentarse.

¿Qué debemos hacer entonces para generar valor en el trabajo?, el supervisor debe empezar a interesarse en maximizar la opinión de sus colaboradores sobre lo que reciben de la empresa y su relación con lo que ellos deben invertir para obtener lo anterior. No hay nada mas motivante que crear las condiciones en donde las personas puedan crecer como tales y quieran hacer partícipes de su satisfacción personal a otros.  
Conseguir la lealtad de los colaboradores consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte “ilusionante”? El proyecto debe ser atractivo, integrador, con altas dosis de credibilidad y mucha coherencia.
• Atractivo: un proyecto atractivo es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.
• Integrador: implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales.
• Creíble: reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión.

La mejora de los comportamientos de un equipo humano se dificulta si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos, de pura eficiencia. Decisiones que pueden no ser óptimas desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si posteriormente contribuyen al compromiso de las personas que trabajan en la organización. Lo importante es generar una dinámica de progreso que se autoalimente.

La pregunta que resulta entonces es si ¿puede usted hacer de la gestión del capital humano de su organización un proceso gratificante?, ¿ha definido la propuesta de valor a ofertar a sus clientes internos?, ¿conoce usted las expectativas de su personal y el nivel en que su modelo de servicio interno está aportando a satisfacerlos?, ¿sabe usted con qué frecuencia e intensidad está usted informándose sobre las contribuciones y comportamientos leales de los empleados?, ¿conoce usted el modelo de compensación y retención que debe emplear por cada segmento de empleados?

Finalmente, recuerde que está confirmado que el tener empleados comprometidos es un arma estratégica en el punto de venta, por tanto es preciso cuestionarse cómo es reflejo que están viendo sus clientes en el espejo de sus empleados.